关于跨国公司管理问题的论文

1. 关于跨国公司管理问题的论文

论文没有写过
不过跨国公司管理问题可以从以下几个方面着手：
1、战略与策略管理：跨国公司的全球战略，国际生产管理，产品策略，人力资源管理……
2、市场营销管理：营销策略，价格策略，促销策略，市场营销调研……
3、资金财务管理：财务管理，融资管理，外汇风险管理，营运资金管理，税收管理……
希望可以帮到你！

2. 管理企业的论文怎么写？

　　浅析中小企业的经营战略

　　摘要：中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

　　关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

　　一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

　　（一）中小企业在国民经济中的作用
　　在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。
　　（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析
　　在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

　　二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

　　（一）中小企业制定经营战略的重要性
　　随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。
　　为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
　　只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
　　（二）中小企业经营战略的现状
　　目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
　　首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
　　其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
　　另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。
　　在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

　　三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

　　大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
　　（一）虚拟经营
　　虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
　　虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。
　　（二）战略联盟
　　所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

　　在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。
　　（三）跨国经营
　　改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。


　　四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

　　（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态
　　要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
　　（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺
　　市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。
　　（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益
　　一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。
　　（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题
　　中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。
　　（五）重视和培养人才
　　市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

　　五、结语

　　作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
　　本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

　　以上供参考！

3. 关于企业管理的论文？

无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。
　　一、企业管理中为何要引入激励机制
　　（一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。
　　(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。

4. 有关跨国公司参考论文？

　　二战以来,跨国公司作为国际直接投资的主要承担者,在推动世界经济增长方面发挥着不可替代的作用。下文是我为大家整理的的范文，欢迎大家阅读参考! 
   　　篇1  
  　　浅析跨国公司税收筹划 
 
  　　[摘要]本文首先对跨国公司税收筹划的成因进行分析，并从相关角度，结合笔者在跨国公司中的工作实践，分析了跨国公司不同的税收筹划方法，最后提出加强国内跨国公司税收筹划的相关建议，抛砖引玉，希望为国内跨国公司在国际化的舞台上进行税收筹划提供帮助。 
 
  　　[关键词]跨国公司;税收筹划;浅析 
 
  
 
  　　改革开放30多年来，中国的公司逐渐走出国门，在世界经济中占有举足轻重的地位，其经营的国际化必然会引起税收的国际化，由此尽甲-研究各国税收间的差异，以合法的方式进行税收筹划以减轻税负，节约企业成本，更有利的参与到国际竞争中，成为中国跨国公司应研究的重要课题。 
 
  　　1 跨国公司税收筹划的动因 
 
  　　1.1 跨国公司税收筹划的外因分析 
 
  　　跨国公司又称国际公司或多国公司，它的生产经营活动遍布多个国家，众多国家都有其分支机构，由于不同国家或地区的税收差异，跨国公司较单一的国内公司来说，具有先天的税收筹划的外在动因，这主要是由以下五个方面决定的： 
 
  　　其一税率政策不同，如欧洲一些发达国家税率达50%以上，包括中国在内的一些发展中国家，为吸引外来投资，往往采取较低的税率，另外一些避税港则为零税率，由此税率差异往往成为跨国公司投资时考虑的重要因素。其二各个国家纳税方式存在差异，在计算应纳税收入时，各国对纳税专案的规定往往有很大差异。其三税收管理效率上的差异。其四各国互相之间税收政策上的差异，避免双重税收协定是指国家间为了避免和消除向同一纳税人、在同一所得的基础上重复征税，根据平等互惠原则而签订的双边税收协定。国际间避免双重征税方法上的差别。其五纳税主体的差异， *** 征收方式上的差异，如有的实行居民管辖权征收，有的实行地域管辖权征收。 
 
  　　1.2跨国公司税收筹划的内因分析 
 
  　　跨国公司为最求利润最大化，会尽可能减轻税负，降低企业成本，所以通过自身所追求的目标来看，进行合理避税，做好整体的纳税筹划工作也是各跨国公司在财务管理中必须要求考虑的。 
 
  　　2 跨国公司税收筹划的主要方法 
 
  　　1选择有利的经营投资地点。一方面来说，不同的国家税收制度和税收政策千差万别，税收负担水平也不尽相同，同时各国也都有各种税收优惠政策的规定等。比较著名的跨国企业都选择有较多税收优惠的国家和地区进行投资，从而长期受益，获得较高的投资回报率，提高其在国际市场上的竞争力。例如我国改革开放前三十年.从中央到地方陆续出台了各类鼓励政策，包括各类税收返款等，截至2011年，全球500强企业中已有超过470家在中国落户，国家从税收政策角度为吸引外商投资发挥了很大的作用。目前，世界上还有各种税收优惠政策的经济性特区，这些地区总体税负较低，是跨国投资者投资优先选择之地，例如开曼群岛、百慕大，即没有个人所得税、公司所得税也没有净财产税、遗产税和赠与税等;再如中国香港，对来源于国外的所得或一般财产等一律免税的国家和地区;还有像英国、爱尔兰在税制中规定了便利外国投资者的特别优惠政策。跨国公司一是通过设在避税地的总部公司中转，整个公司将利润体现在免税或低税的避税地，从而达到总体税负减轻的目的;二是通过设立国际控股公司、国际信托公司、国际金融公司、受控保险公司、国际投资公司等进行税收筹划，可以获得少缴预提税方面的利益等。 
 
  　　2选择有利的纳税主体。跨国公司直接对外投资的组织形式有子公司和分公司两种，分公司是不具备独立法入主体的分支机构，不能独立承担法律责任，一切经营行为应在母公司的授权下进行，行为后果及责任由母公司承担，通常不独立建账。不能独立对外签合同进行经营活动，单独对外担保无效。说白了，分公司就像个办公室，所有权利义务要由母公司承担。子公司是母公司对外控股或参股的具备独立法人主体资格的民事权利主体，子公司可以独立进行经营活动，独立承担法律责任，其在法律上的主体地位与母公司一样。只不过母公司是子公司的股东，由母公司行使经营管理权并享有股东权利义务。这两种组织形式在纳税时有很大差别，跨国公司应根据投资国的具体情况，对这两种组织形式加以比较进行选择。 
 
  　　另外许多国家都对常设机构，即公司进行全部或部分营业的固定场所，包括管理场所、分支机构、办事处、工厂、作业场所等的利润进行征税。目前，它已成为许多缔约国判定对非居民营业利润征税与否的标准。对于跨国经营而言，避免了常设机构，也就随之有可能避免在该非居住国的有限纳税义务，特别是当非居住国税率高于居住国税率时，这一点显得更为重要。因而，跨国企业可通过货物仓储、存货管理、货物购买、广告宣传、资讯提供或其他辅助性营业活动而并非设立一常设机构，来达到在非居住国免予纳税的优惠。 
 
  　　3选择有利的经营行为。转让定价是指在国际税收事务中，有关联各方之间在交易往来中人为确定价格，而非独立各方在公平市场中按正常交易原则确定价格。世界各国对转让定价避税都采取了相应的反避税措施。因而合理的利用转移定价选择有利的经营行为进行税收筹划需要在遵守各国法律政策的前提下进行，转让定价的制定过程是一项十分严谨和复杂的工作。目前，各国都将出于避税目的的转让定价作为反避税的头等目标，并制定转让定价税制，这为跨国经营企业利用转让定价进行国际税收筹划带来了难度。例如最近据新华社报道，中国联合多国税务部门调查出“中国反避税第一大案”，全球知名公司M公司的中国子公司补税及利息共计8.4亿元约合1.4亿美元，其未来每年将为中国增加税收1亿多元。但各国为了吸引外资，增加就业，发展本国经济，转让定价税制的规定和具体实施往往松紧不一，从而又为跨国经营企业利用转让定价来进行税收筹划创造了较大的弹性空间。 
 
  　　3 对我国跨国公司进行税收筹划的建议 
 
  　　一是广视角。要有立足于全球的视野，对各国税收制度、税收政策及相关资讯深入了解。世界各国税收制度各不相同，其中税种、税率、计税方法各种各样，纳税关系也很复杂。另外，在各国的经营、收益的方式种类、经营内容、纳税地点以及国情包括政治、经济、科技、文化、民俗等都影响着企业的经营活动，进而影响企业的税收筹划。 
 
  　　二是多角度。在进行税收筹划时，要站在多个角度，准备多个备选方案。跨国经营公司应全面分析情况，逐个分析，从不同角度，结合时间和空间要素，从中选择最有利的方案。 
 
  　　三是全方位。进行跨国税收筹划，还要有全域性观念。跨国公司应全方位看问题。追求整体税负最小化，避免过于追求某一国的税负最小化或某一专案的税负最小化而忽视整体税负。 
 
  　　四是重长远。跨国公司在税收筹划时要具有长远观念。税收筹划应考虑长远利益，不能单纯为追求眼前利益而忽略长远利益。我国跨国公司应制定较长期的、整体的税收筹划方案。 
 
  　　五是夯基础。对跨国公司而言，要注重内部人才培养，夯实基础、抓好内功。首先要培养一批懂财务、税收、外语、电脑的财务管理人才，为公司进行国际税收筹划提供必备条件。 
 
  　　综上所述，在我国跨国公司要特别重视税收筹划T作，提前研究税收筹划并糅合到经营战略和公司经营计划之中，借鉴学习国外跨国公司成熟经验，选择适合自身特点的税收筹划方案，实现企业经营收益最大化的目标。 
   　　篇2  
  　　浅谈跨国公司对华研发投资决策 
 
  　　一、引言 
 
  　　中国加入世界贸易组织以来，在国际市场的重要角色日益凸显，以市场为导向的跨国公司纷纷对华进行研发投资。立足中国，放眼全球，在华研发中心的设立成为跨国公司全球化战略的重要的部分。自 1994 年跨国公司在华设立的首家研发中心-"北邮北电研究开发中心"诞生，跨国公司在华设立研发中心数量迅速增加，并呈逐年上升的趋势。从图1显示的各年份R&D机构数中可以看出跨国公司对华研发投资经历了2002年之前快速增长阶段，2002年之后进入稳定的增长阶段。据商务部相关专题资料显示，1997年跨国公司在华设立的R&D机构总数为24家到了2012年，增长到了1400多家，是97年的近58倍。这些研发机构主要分布在中国的东部沿海城市，尤其是北京、上海、广州和深圳等发达城市。目前已有1800多家外资企业研发中心在中国运营，这些研发中心涉及的内容进一步向基础性、先导性的研发延伸①。说明跨国公司在国的研发投资战略有了深刻的变化，从原先的应用型研究转为基础性研究，这体现了跨国公司"全球战略"。 
 
  　　根据王之乐的《2012年跨国公司中国报告》中关于世界500强企业在华投资专案的研究，截至2012年，世界500强的公司基本都已来华投资或设立机构，其中研发投资主要集中在高新技术行业②。跨国公司的进入改变了我国产业结构，带动我国产业结构升级，提高产业整体水平，最重要的是向我国传导了寡头市场结构石俊华和任建，2009，刘黎清2001认为，寡头企业只有通过产品以及技术的更新，才能胜过竞争对手。因此，跨国公司的在华投资呈现"战略跟随"特点，在日用品、快餐、IT、饮料、感光材料等行业表现尤为明显。这些年，跨国公司也逐渐开始关注中国中西部。2013年6月财富全球论坛在成都举行，此次论坛吸引了600多位来自政界和世界500强企业家参会，拉动了世界500强对西部的投资热情，使得中国西部成为全球的关注的重要地区③。 
 
  　　跨国公司在华研发投资不仅在行业上具有较大差异，其地区分布的差异也十分显著，空间分布极不平衡。不同地区的基础设施、投资环境、市场竞争程度、人力资源、研发实力和相关政策各有差异。了解跨国公司的投资目的、影响因素以及区域性差异，可为我国 *** 在制定差异性政策法规提供依据，因此，有必要进一步分析跨国公司在华研发投资决策及其地区差异。文章结构如下： 
 
  　　第二部分是文献回顾，第三部门建立一个双寡头竞争模型及相关分析，第四部是文章结论部分。 
 
  　　二、文献回顾 
 
  　　20世纪90年代以来，跨国公司在华进行研发投资吸引了很多的学者的高度关注。国内学者的研究基本集中在分析跨国公司来华投资的动机、区位与行业选择等方面。一些学者从我国吸引研发投资的影响因素的角度分析： 薛斓等 2001认为跨国公司对华研发投资主要是雇佣当地的科研人员，开发适合当地的产品，降低R&D成本。李洁2005分析得出区域研发投资环境和科研人力资源是跨国公司主要考虑的因素。崔新健、吉生保2009 认为跨国公司对华R&D投资主要是为了支援其在华的市场营销和生产。汤易兵等2012从国家层面的角度分析表明，国家的技术创新能力，人力资本和基础设施是吸引研发投资的重要因素。从行业的角度出发，崔新健等2011的实证分析表明，跨国公司对华R&D投资的行业因素有行业的市场规模、技术创新和FDI分布、竞争对手、行业人力资源及政策。另一些学者从跨国公司对华R&D投资的内在动因进行分析：陈功玉 2002通过一个博弈模型，得出企业的R&D投入与企业的资讯溢位度、 市场机构有关。而黄新飞、刘登2005基于陈功玉的模型建立一个双寡头模型分析了跨国公司对华研发投资影响因素。已有研究有两方面缺陷：一、他们研究暗含的假定是产品是同质的，忽略了产品的差异性。二、国内现有的研究没有总结出东西部之间的差异。本文建立一个异质产品双寡头的竞争模型，研究表明跨国公司进行研发投资考虑因素，同时结合相关资料分析不同地区之间的差异并给出分析。 
 
  　　三、模型建立与相关分析 
 
  　　一博弈分析 
 
  　　设发达国家的两个跨国公司1和2均在东道国B投资了分厂。假定B国该行业只有这两个公司供应，他们的产品具有一定替代性，两公司决定是否在B国进行研发投资。研发投资之前，B国市场为q，两公司分别以一定的比例分配市场€%俸蛝%[，其中0<€%伲瑎%[<1，且€%?€%[=1;研发的一方就能多占市场份额;同时研发则整个市场的份额由于技术创新而扩大为Q，分配市场的比例和之前相同。该博弈的支付矩阵为表1。 
 
  　　二理论分析 
 
  　　三东西部差异分析 
 
  　　上述分析表明跨国公司进行研发投资不仅要考虑自己技术的转化水平以及产品与竞争对手的差异，也关注东道国的智慧财产权保护程度、投资环境以及市场规模。跨国公司在我国东部地区的投资相对较多，同时来自《中国科技统计年鉴》关于三资企业的内销比例资料统计表明，东部地区的内销比例基本都维持在0.4到0.7之间，平均值是0.645。而中西部地区基本在0.7到1.0之间，平均值是0.9。可认为跨国公司在华在东部地区更加注重的是当地的投资环境，在西部地区更加注重其当地市场规模与廉价的劳动力。可能的解释：相对于西地区而 
 
  　　言，东部地区拥有良好的基础设施、较为丰富高科技优质的人力资源、完善的法律监管体系等，这使得东部地区吸引跨国公司更多的研发投资或研发中心的入驻，同时产品具有较高的竞争力且外向性较高，因此，相对于西部地区而言，东部地区的外贸依存度较大，即内销比例较高，对于西部地区的分析可从相反角度分析，这里不再赘述。 
 
  　　四、结论与启示 
 
  　　本文基于动态的双寡头博弈模型分析了跨国公司研发投资决策的问题，研究结果表明，跨国公司研发投资与市场规模、产品与竞争对手的差异程度、竞争对手的研发投资、投资环境等相关。跨国公司进行研发投资之前要考虑自身和竞争对手投资情况以及投资目的国的市场状况。一方面，进行研发投入可以很大程度上降低其在投资国的生产成本，如果市场规模较大，公司可以通过加大投资来获取市场竞争优势。另一方面表明，跨国公司决策前向对手传递真实有效的资讯关键，不能让对手低估自己的研发实力，同时要正确接受竞争对手的资讯。 本文还得出以下结论：跨国公司更倾向于在我国东部地区设立研发机构，且其产品的外销比例更高，说明其产品的外向性更大;在中西部的投资主要在于利用当地庞大的市场规模以及廉价的劳动力。

5. 跨国公司管理的介绍

《跨国公司管理》是一本由宋亚非编写的图书，旨在普及商务策划知识，促进企业和个人自主创新，提高全民创新素质。

6. 有关国外代理商管理的论文应该怎么写?

浅谈国际贸易中如何管理国外代理商
引言：随着中国经济的快速发展，企业的出口贸易越来越多。总的来说，企业进行对外贸易最主要的方式是在当地建立销售公司和通过当地中间商间接交易。很明显，由于巨额的成本问题，大部分企业没有足够的能力在当地建立销售公司。这个时候，代理商就有了它独特的重要性。如何对代理商进行有效管理，对企业的对外贸易发展显得尤为重要。当前国际市场上，有不少跨国公司进入了销售代理的领域，如何借鉴跨国公司的良好信誉去开拓市场，将代理商由“销售供应商”转变成“服务运营商”，对我国企业来说，是个值得研究的话题。
摘要：国际贸易；代理商；管理；

一、代理商的基本概念：
谈代理商的管理，首先要明确代理商的定义。国际贸易中的代理（Agency），主要是指销售代理。出口商与国外的代理商达成协议。由出口商作为委托人，授权代理人代表出口商推销商品、签订合同，由此而产生的权利和义务直接对委托人发生效力。
二、如何有效管理国外代理商
如何有效管理国外代理商管理，实现企业与国外代理商的长期稳定合作发展，是摆在企业面前的一道难题。总的来说，企业和代理商有一个共同的目的：赢利。那么，企业与代理上友好合作的根本就是互利共赢。
1学会换位思考，增进互相了解
企业和代理商虽然有其共同目的，但由于企业对代理商的了解和认知是有局限性的，并且企业的很多销售模式和代理上的存在很大差异，因而企业与代理商也存在不同程度的矛盾。作为企业来说，适时的学会环卫思考无疑会大大加深双方的理解，解决很多问题。
2培育信赖关系，树立共同目标
品牌公司与代理商关系的实质，是合作而非买卖。代理商取代品牌公司在流通方面的职能，不是简单的中间商。企业和国外代理商的共同目的，是把企业的产品发到零售店，并卖给消费者。
古语有云，道不同不相为谋。由于对一小事存有理解的分歧，竟也能导致生意合作伙伴反目，损失的数目恐怕不是企业所能承受的。
3加强沟通交流，互相尊重
相互尊重是合作的前提。现代市场经济就是相互尊重伦理的经济。在现代社会中,自我利益追求的自主主体之间的相互人格尊重。相互尊重的伦理体现的是对对方主体人的承认与尊重。在这个意义上,现代市场是一个讲究相互尊重的经济。
真诚是合作的基础。办事处更多要求发货和回拢货款，代理商更多回避库存和资金风险，两者矛盾必须以互相理解的态度，以科学合理的数据分析及市场预测的方法，在利益与风险一致的基础上达成统一。
三、结束语
当前世界贸易中有较大的比重是通过代理商这条渠道进行的，我国在进出口业务中也广泛地运用了代理方式。委托人通过代理方式，利用代理人在国际市场上的地位、销售渠道及其专业知识，委派代理人去开拓市场，组织销售和进货，进行售后服务，传播信息等，可避免因设立分支机构带来的人员、财务上的负担以及由此可能产生的法律等各种问题。

7. 求国际企业管理论文一篇

摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台――世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。
一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：
（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；
（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；
（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；
（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；
（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。 补充： 在评估和薪酬管理领域，制度设计要做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于经济体制发展水平政治制度情境以及传统文化差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。 补充： 1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础。
跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计 民族中心型 多中心型 地球中心型
组织复杂程度 母国组织复杂，子公司简单 多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制 复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调
权威、决策权 总部具有很高权威；决策权集中于总部 总部权威相对较低；分权程度较高 目标在于形成总部与子公司间的合作关系
评估和控制 将母国的标准应用于员工和业绩评估 由当地决定 寻求通用的、考虑当地情况的标准
奖罚、激励手段 在总部较高，子公司较低使用 多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬

8. 求国际企业管理论文一篇

摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的态度、企业发展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台――世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 

一、国际化经营对人力资源管理的影响 

在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：
（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；
（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；
（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；
（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；
（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。 
国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看： 

在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。