客服中心的运营管理如何做

1. 客服中心的运营管理如何做

 客服中心的运营管理如何做
                    　　引导语：客服中心是为了客户而存在，为客户的满意度、忠诚度，还为了客户的推荐值，客户的口碑传播。下面是我为你带来的客服中心的运营管理如何做，希望对你有所帮助。
    
  　　客服中心的运营管理，难吗?
  　　这是个伪命题，就像我问你：人生，艰难吗?
  　　有人会脱口而出，真的难。单单一个赚钱养家就很难了，还要让老婆孩子过得舒服些，还想着住大房子开豪车;
  　　但也有人会说，难什么啊，小沈阳不是说了吗，眼睛一睁一闭，一天就过去了;眼睛一闭，不睁，一辈子就过去了。
  　　所以，客服中心的运营管理，难吗?
  　　有人说，好难啊。要用有限的人接通更多的电话，想缩短通话时长还要追求更高的客户满意度;想要质检不扣分但还要尽快挂电话;想不加工资还想要降低流失率;想要员工满意但是还要让客户感知好，想降低成本还要提升客户满意度，想让公司满意、员工满意、客户满意……
  　　也有人说，其实也不难，运营就是一个越做越简单的过程。一个公司的老总说：我们前些年确实忙的焦头烂额的，但是这几年团队成熟了，感觉事情越来越少了，运营也能做得从容些了。
  　　一千个人眼中有一千个哈姆雷特。但，一千个客服中心的运营方式其实差别并不大。
  　　如何让客服中心的运营变得简单些?其实抓住几个关键步骤就好了。
  　　首先，要确认公司的客服定位。
  　　客服中心是为了客户而存在，为客户的满意度、忠诚度，还为了客户的推荐值，客户的口碑传播。但是实际上客服中心的运营管理不是受客户的约束，而是取决于公司对于服务的定位。就像我曾经写过的文章《服务的深度》里面探讨的一样，每个公司想给客户提供的服务深度不一样，自然服务的策略也不一样。也即，运营前方的指路明灯就是运营指标，但是在运营指标的背后是公司的服务战略。服务战略也许没有人明确说出来，但实际上每个公司都对客服中心有基本的定位，而这些定位决定了客服中心将以何种方式实现指标。
  　　举个例子。可以这么说，不追求接通率的'客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差别却是很大的。有些公司试图通过提升员工技能;有些公司资源丰富，希望通过更新换代软硬件系统、知识库等;还有些公司通过优化流程提升。但，有些公司通过硬性挂电话实现。即，系统设定好通话时长，只要时间一到，系统自动断线。
  　　服务理念，决定了运营目标的实现方式。
  　　好了，确定了服务理念基础之上的运营指标后，就要考虑如何实现指标了。
  　　客服中心的管理和任何管理都一样，管理无非分为两大方面：管人、管事。而在这两者中，先管理哪一个?
  　　估计很多人会说，先管人啊，因为任何事情都是通过人来实现的。错!应该先管事。
  　　比如说，你不确定好员工的薪酬待遇，如何能招到人呢?如果不确定好流程，让员工根据什么解答客户的问题呢?又如何让质检判定对错呢?而如果质检标准不确定，又如何让员工知道怎么回答是对的，怎么回答是错的呢?
  　　所以，运营管理首先要管理事，把台子搭好了，员工才知道该如何唱戏。
  　　那么，在管理事情上面，都包括哪些呢?
  　　首先，必须建设好流程。当然，流程如何建设是根据服务理念设计的(具体还是见《服务的深度》)。大到每一个客服中心，小到每一个团队，流程建设好是前提。而流程不单单包括业务流程，还要包括部门之间的协调流程，后台支撑的流程，管理的流程等。即，没有规矩不成方圆。流程是规矩，是人的行为依据。
  　　有了流程就可以设立相应的质量检验标准了。质量检验标准既体现了服务理念(服务理念决定了评分的方向)，也要以流程为依据。(所以很多公司的员工和质检员的矛盾本身，不是质检员的问题，而是流程的问题。质检员只不过是替罪羊)
  　　还有一个非常重要的方面是介于人和事中间的。那就是绩效管理。所说的介于人和事中间，是因为绩效管理本身属于运营体系，属于事情的部分，但却直接决定了员工的工作表现。
  　　应该说，如果一个团队的工作积极性不高，基本上都是绩效管理的问题。
  　　绩效管理的考核方式通过影响每个人的收入从而牵引了员工的注意力，决定了员工的行为，从而影响了集体的心态和工作积极性。
  　　还有一个重要的点就是培训了，培训师的专业度和班组长的辅导能力共同决定了员工的整体技能。应该说，培训做得不到位，哪个指标都好不到哪里去。
  　　除此之外就是质检、培训、现场管理三大支柱部门的配合了。管理是合力，这三者之间如果不能相互配合，则势必形成“梭子、鱼和老鹰的故事”----都拉一辆车，但是方向却不同，所以车势必一动不动，但是每个人却都花费了巨大的力气。
  　　所以，为什么前期的运营管理会很难，就是因为需要建设大量的管理机制。而在运营的过程中也是要不断的维护和优化各管理机制的。
  　　之后就剩下人的管理了。
  　　管理人，说起来简单，三个字，但是内部的天地却是无穷大的。
  　　客服中心的团队管理，与其说要管理好一线员工，不如说先辅导好班组长。班组长是兵头将尾，是连接员工和公司的桥梁、是具体的实施者，客服中心的管理效力很大层面上取决于班组长。班组长强，则团队强;班组长弱，则团队弱。
  　　自上而下叫改革，自下而上叫革命。
  　　而班组长的核心管理能力是沟通技巧、辅导技巧和激励员工的技巧;班组长的核心素质是责任心、专业度和自省力;目前，从我对众多客服中心班组长的能力测评结果来看，班组长最为欠缺的是运营分析能力，最需要提升的工作习惯是工作的主动性和创新能力。
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2. 客服管理体系

　　客户服务体系——是优秀企业尤其是销售服务企业的重要构成部分。是由明确“客户服务理念”、相对固定的客户服务人员、规范的客户服务内容和流程、每一环节有相关服务品质标准要求；以客户为中心；以提升企业知名度、美誉度和客户忠诚度为目的的企业商业活动的一系列要素构成。
　　客户服务体系管理
　　从管理机制上强化客户服务
　　报业自办发行网络为了加强客户关系管理，及时处理客户投诉，目前有条件的基本上建立了客户呼叫中心。它以热线电话为主要服务形式，能及时协调处理客户投诉意见与建议，一切均以客户满意与否工作的出发点和落脚点。实践表明，把发行工作的管理重心转向客户服务, 让呼叫中心成为一个强而有力的工具，可以帮助报刊发行公司以最有效的方式，利用最少资源提供超越客户期望的卓越服务。先进的呼叫中心利用了CTI技术, 它充分融合了通信网络和计算机网络的多项功能，并可与企业的其它信息化系统连为一体, 形成一个完整的综合信息服务系统。目前，广州日报、哈尔滨日报、北京青年报、北京晨报、河北日报、南方都市报、大众日报、羊城晚报报业集团等都先后建立了此类客户服务系统，其中较有影响的有今晚报社会公众服务中心、北京青年报小红帽、深圳报业集团客户服务中心、文汇新民客户服务热线等。 　　比较诸多报业发行网络的客户呼叫中心，在服务实效和社会影响方面还存在着大小之分和高下之分的差异，主要是由于在客户互动和服务渠道上的异质所造成的。要真正做到与客户互动，必须围绕客户（读者）需求来建立服务组织架构，在畅达服务渠道的基础上，引用先进的服务管理机制，才能取得事半功倍的效果。如果热线电话仅仅局限于接录投诉，而没有真正实现对客户的统一管理和资源共享，那么这种反馈服务就会囿于治标不治本的浅层次上。美国营销大师唐·舒尔茨在《整合营销传播》中讲到，在以客户为中心的组织里，所有的职能活动、要素和单位都被导向并将重点放在提供客户利益、迎合客户需求或是满足客户的要求上。将此观点用于报业的发行服务包括客户呼叫中心的管理，许多问题就会迎刃而解。
　　从企业文化上提升服务理念
　　报刊发行公司的企业文化核心是公司的管理理念，是“企业（或利润）至上”，还是“客户至上”；是以“报刊发行任务为中心”，还是以“客户服务为中心”，是区别传统报刊发行与现代报刊发行理念的一个分水岭。报刊发行按照现代企业的发展模式，倡导推行的当然是后者。如果现代报刊发行的管理理念仅仅只是停留在决策层，那就只是一个理念而已，如果能成为企业全体员工普遍奉行的一个行为准则，那么这个企业的文化便形成了。以“客户服务为中心”，从处理客户投诉入手来抓好发行工作的各项服务工作的意义也是如此。领导的重视是一方面，还要在约束机制的保障与培训机制的调控上，让“要我为客户服务”变成“我要为客户服务”的大多数员工的自觉行动，那么我们的发行服务就会好办多了。 　　“以客户中心”要成为文化的一部分，必须从一点一滴做起，先做好一件基础性的事情，比如处理客户（读者）投诉，做到只要是投诉的，就一定要让他满满意意的离开，一定要让他成为回头客。踏踏实实的操作一回，看看情况是否改观，如果真的有效，那就再做诸如大客户开发、客户（读者）俱乐部、让现有的读者购买其他价格或利润更高的报刊和服务等。这样操作既可以知道“以客户中心”是否跟本公司的报刊发行对路，也不会有大的风险。如果运作良好，形成相应的企业文化将是自然而然的。也就是讲“以客户为中心”需要企业行为和企业价值观的统一，只有这样的文化才是真正有竞争力的文化。
　　从制度保障上提高客户满意度
　　报刊发行要真正做到“以客户为中心”，还要有一系列的组织、制度做保证。需要从发行管理的各个环节都围绕客户（读者）这个中心来进行业务流程重组。诸事要分轻重缓急，要挑选问题比较突出环节来解决。当前矛盾比较集中而突出的是客户（读者）服务方面的投诉处理。
　　提高客户服务
　　扩展客户投诉渠道、鼓励客户投诉
　　客户（读者）需要什么样的报刊，客户（读者）希望报刊发行能提供什么样的服务，只有客户（读者）最有发言权，也就是说，只有服务好客户才能有助于报刊市场巩固与扩大化。据有关调查统计数据表明，绝大部分不满意的客户，是不会投诉的，他们所选择的只是默默的更换产品以谋求更好的服务。反过来讲，凡是客户投诉，都是对我们的发行服务的改进抱有期待与信任的，因此，对无论怎样挑剔的客户，我们都应以满腔的热忱予以回应，只有靠精细的服务才能赢得市场。 　　要尽可能地扩展客户投诉渠道。要设立专门部门或人员，通过多种渠道来收集客户投诉意见，利用现代技术手段来接听投诉电话，或拨打访问电话，或设立投诉信箱，或开通网站客户投诉栏目。让客户通过E-mail进行投诉或发表建议、看法；对于一些重要客户，还应登门拜访，或召集客户恳谈会，或成立客户（读者）俱乐部，对于客户首次提出的能够带来报刊或发行服务较大程度改进的意见，应给予客户（读者）一定程度的奖励，象“新闻报料奖“一样在广纳“发行建言建议“方面给予激励机制上的保障。
　　建立完善的客户投诉处理流程
　　客户（读者）的问题提了，有没有及时解决，客户（读者）是否满意，除了相关责任人，其它人全不知晓，这样对客户问题的处理就不可能收到举一反三的连销效应。要解决这一问题，就需要建立完善的客户投诉监管处理流程： 　　－－发行客服中心人员收集记录客户（读者）投诉意见，包括投诉人的联系方式，投诉时间，投诉的问题，投诉的对象以及客户（读者）希望得到的解决方法； 　　－－判断投诉是否成立，要先将投诉整理分类，然后将相应投诉转到相应的责任部门（发行总站或发行站），责成在规定时间内给出解决方案，并实际解决。对于不成立的投诉，需要用婉转的方式答复客户，消除误会； 　　－－责任部门需要查明客户投诉的具体原因，以及造成客户投诉的责任人，追究其责任；提出问题的解决方案，报相关领导批准，并在规定的投诉处理时间内实际解决问题。对于近段时间无法解决的问题，需要给出客户相关的承诺，并将处理结果报客户投诉处理部门或人员； 　　－－投诉处理部门，需要跟踪整个处理过程，并及时收集客户的进一步反馈意见，对于客户对处理结果仍然不满意的投诉，需责成相关责任部门更改解决方案进一步处理，直到客户确实满意； 　　－－投诉处理完毕，投诉处理部门，需将投诉已经处理方案，处理结果等资料归档，以备进一步的总结和考核工作。相关责任部门，也需要将投诉处理的资料归档，进行分析总结，作为以后发行调研和管理实施的借鉴。
　　将客户投诉处理直接和绩效、奖金挂钩
　　报刊发行不能将发行业务量作为考核的唯一指标，而应将客户投诉处理情况作为员工绩效考核的重要指标之一。对于客户中心或客户服务值班管理人员，可以直接将客户满意度作为其考核的主要指标；而对于发行业务和管理部门，应该将投诉处理部门的评价和客户满意度同时作为主要考核指标，考核结果直接和奖金挂钩。 　　因而讲，报刊发行进行业务流程重组时，特别是客户投诉处理，一定要有制度、有流程、有量化、有考核、有奖惩，否则就意义不大。 　　总之，我们应从大局着眼，小处入手，在客户（读者）的需求上多做研究和落实工作，尽量满足客户需求的随时变化，以提高客户的忠诚度，只有当一切有意识的服务都变成无意识服务的时候，报刊发行的客户关系管理的春天就来临了。